图书俱乐部在世界的未来

——贝塔斯曼退出中国有感

郭云

近日贝塔斯斯曼公司做出了退出拥有广阔市场潜力的中国大陆的决定，贝塔斯曼在中国走过的十几个春秋，在十几年中贝塔斯曼应用一贯的本土化的路线，在其发展过程中也曾经历的拥有大量会员的辉煌时刻，而十几年的耕耘之后，以严谨著称的德国人不得不在中国黯然退场，而世界各地的俱乐部也纷纷落入经营的困境，我们不禁质疑俱乐部的活力还可以保持多久，网络化是否会完全取代俱乐部的形式。

出版作为一种文化事业，它的成功很大程度上依赖顾客的忠诚度和品牌优势，作为在这些方面有显著优势的图书俱乐部形式，在很早就开始显示出它的活力和优势。这是一种直接与读者进行交流并对他们的读书计划提供建议和帮助，通过推荐好书获得读者的信赖和好评，同时取得一本书俱乐部版的出版权，免受出版社折扣率的影响，这种方式有着不可否认的优点。

    最早的图书俱乐部出现在1891年的德国。当时的德国出版商为了规模经营降低图书成本，扩大读者群体，从而摆脱第一次世界大战之后德国经济萧条、书价居高不下的困境，创立了图书俱乐部。1924年德国共有4家图书俱乐部，到1933年会员总人数已发展到80万人。1926年4月16日，美国出现了第一家图书俱乐部——每月一书俱乐部(Book of the Month Club)，其经营方式为预订图书，向其4750名俱乐部会员推荐了第一本书。在英国，1929年阿兰·波特(Alan Bott)创办了第一家图书俱乐部——图书学会(Book Society)，虽然没有图书销售折扣，但当时的会员人数已达2万人，这在当时是一个非常了不起的成就。

而贝塔斯曼这在这些俱乐部中脱颖而出，20世纪40年代末期，“二战”结束。从美国的收容所和前苏联俘虏收容所回到德国的莱茵哈特·默恩(Mr Reinhard Mohn)、西格贝尔特·默恩兄弟和鲁道夫·温塔夫，1947年在年仅26岁的贝塔斯曼第五代接班人——莫恩的儿子莱茵哈特·默恩的带领下改制了家族企业，将其重组为股份公司，由莱茵哈特·默恩出任董事长，新组建的公司进行了广泛的市场调查和研究分析，在发行部经理韦克斯福首创的“走出书店，主动将图书送至读者手中，变被动为主动”直销理念驱动下，莱茵哈特·默恩决定将图书俱乐部作为公司的发展战略和重点。他们与全德国的4000余家书店签订经销合同，依托书店网络发展其俱乐部会员。1951年俱乐部会员人数达到了10万人，1954年会员达到100万人，1960年会员人数攀升至300万人，1967年俱乐部跨国经营，1970年达到450万人。1962年贝塔斯曼开始开辟海外市场，在西班牙巴塞罗那成立了第一家海外图书俱乐部(Circulo De Lectores)，开始了迈向国际化的第一步。此后贝塔斯曼公司利用不同地区的特点打入到欧洲各个地区，最后登陆美国成功，俱乐部模式得到了前所未有的成功。

中国市场加入世界贸易组织后开始显示出极大的潜力，贝塔斯曼在长时间的准备后进入中国市场，入乡随俗，这是大多数跨国公司在创建子公司是的原则，在遵循中国出版市场的政策要求下，与中国的出版企业联合出版，取得了合法出版的渠道，通过印制书目发展会员的方式，在中国扩展了会员。这一决定作出的同时也提出了难题：到底要在多大程度上改变原有的模式才是适合中国发展的方式。因此贝塔斯曼在中国的发展策略也在不断地调整之中，而其中的强制购书政策则是其中的一大败笔，贝塔斯曼在中国的失败有着中国的独特环境的因素，同时也有着大时代变化的冲击：

1．原本俱乐部的优点在于俱乐部的书可以为读者量身定做，存在着自身的特色，与市场上的书有着区别，因此形成了一定的团体归属感，同时书的成本可以通过控制内容的多少和纸张的选取来控制，而中国有书号的控制，俱乐部所销售的书也是市面上一样可以买到的书，并没有个性特色，而折扣率也受到出版社的制约。

2．成本问题，俱乐部需要向会员邮寄书目，得到反馈后把书寄给会员，这是一笔很大的费用，增加了成本，使得会员花了一部分钱在书的附加成本上，就由于这个问题，贝塔斯曼一度直接将书邮寄给会员，之后让他们付款，这种方式往往使得会员怨声载道，这一方式的弱点为亚马逊等网上购书模式抓住。

3．网络时代的冲击，当贝塔斯曼打入中国市场之际，正是网络崛起的时代，亚马逊的成功模式让人们对网上购物有很大的信心，贝塔斯曼进入中国之际，曾一度注重网络，但最终还是坚持了原有的俱乐部形式，贝塔斯曼失去了通过网络来改进的时机。

一直没能在中国实现赢利的贝塔斯曼在亚马逊越来越显示出活力和优势的情况下，贝塔斯曼退出了中国，中国国内大小的俱乐部无疑失去了龙头老大，其他的一些小俱乐部的可信度受到严重威胁，会不会因此而产生多米诺骨牌效益，使得俱乐部的形式在中国低迷，甚至于波及世界范围内的出版市场呢！

现在在世界范围内的俱乐部依然是以贝塔斯曼集团为首，但这种借鉴其他领域的会员制的组织形式正在进一步的收缩。俱乐部是直接面对读者的销售方式，书的品种越来越多，读者有了更大的选这空间，同时当读者的数量越来越多时，就更多地需要依靠信息技术，而最新兴起的直复式营销的方式正是利用了信息技术的高度个性化。亚马逊充分的利用了网络的这一优势，免费注册会员，根据你曾买过的书，通过系统为你挑选书目，电子书目基本是零成本的，这一系列的冲击为俱乐部的发展提出了一个个难题。

但在网络售书越来越受到欢迎的环境中，俱乐部也对自身进行着变革：

俱乐部更专业化，在市场细分和目标市场定位营销原理的影响下，注重小众的需求，从而将图书俱乐部发展为一个兴趣团体，在售书的同时提供一些附加值的服务成为一些新俱乐部的新理念。国内的红泥巴村读书俱乐部是一家立足于网站的儿童图书俱乐部，它主要推出的是儿童书籍，尽管推出的是儿童书籍，但光顾这些俱乐部的是一些儿童的家长，他们在俱乐部中不仅是讨论童书，还可以讨论育儿经验，这使得俱乐部的形式就因网络的共享特性而产生了新的功能形式，将俱乐部形式与网络优势相联结。

强强联合，降低风险也是一些大俱乐部为了应对互联网书店的冲击而采取的方式。占有美国图书俱乐部1/2份额约6亿美元销售额的两大图书俱乐部进行了合并，共组网上书店，它们就是时代华纳集团旗下的每月一书俱乐部(BOMC)和德国贝塔斯曼集团旗下的Doubleday。在此同时贝塔斯曼调整自己的发展方向，在退出中国之后，他进一步调整了在欧洲俱乐部的布局，进一步稳定自己的大本营。这一举措使得贝塔斯曼在俱乐部王国的地位进一步的巩固。同时贝塔斯曼公司并不只是一家单纯经营图书的公司，它的发展策略体现了大媒体的融合，将俱乐部进行整合也是一种很好的方式。

抓住网络的弱点，网络尽管拥有大容量，深度上却大有不及之处，一些俱乐部瞅准这一弱点，做出自己的特色也不失为一种好方法。改革者是一家新成立的图书俱乐部，主要通过独立的个人投资者募集资金。与贝塔斯曼书友会等贴近大众的图书俱乐部不同，该俱乐部大打思想牌。该俱乐部创始人伊莉莎白•瓦格雷认为，对于那些有思想的读者来说，图书俱乐部仍然具有吸引力。与网络上的免费图书信息不同，图书俱乐部的精华在于创意的力量与思想的传承。瓦格雷说：在思想的汇集与展示方面，图书俱乐部有很大的机会。为了使读者认识到从俱乐部买书不仅是一项商业行为，该俱乐部还出台了一项政策以增强其公益性──只要在俱乐部一次性购书满10美元，其中2美元就会被捐赠给公益组织，而读者可以从33家公益组织中任意选择一家作为捐赠对象。同时，这些公益组织也会在自己的站点上打出这一活动广告，帮助该俱乐部吸纳更多会员。

图书俱乐部走过了百年历史，几经变革，就在网络开始改变出版世界的同时，俱乐部也不得不正视这些问题的存在，贝塔斯曼的挫折也许是警钟，但同时也是机遇，能否抓住时机是成败的关键。